Performance durable
Curriculum Vitae
Références
Enjeux et solutions
Performance durable
Segmentation clients
Processus transverse
Coaching
Team Building

 La mission première d’un véritable patron est d’assurer la pérennité de l’entreprise qu’il dirige

La performance durable, alternative à la « shareholder value »


Echaudés par de multiples faillites retentissantes et autres scandales comptables à grande échelle, de grands patrons d’industrie européens replacent la gestion à long terme au cœur de leur stratégie.

Incontestablement, un vent de folie souffle depuis quelques années dans le paysage de notre économie. Dans de nombreux secteurs exposés, il a poussé des entreprises vers une stratégie de satisfaction à court terme des actionnaires, habitués dans la deuxième partie des années nonante à des dividendes substantiels et constants. Des nombreuses faillites retentissantes et autres scandales comptables à grande échelle de ces dernières années émerge une idée nouvelle, celle de la «perfor-mance durable». Repris aujourd’hui par de nombreux grands patrons d’industrie européens, ce concept ne se résume pas à une formule mais replace les principes d’une gestion à long terme au cœur des stratégies.
Dans le monde actuel de l’économie, les mouvements se sont considérablement accélérés. Peu de patrons incarnent encore la continuité. Trop de respon-sables ont centré leurs actions sur l’obtention de profits rapides et substantiels. A l’examen des comptes, il s’est souvent avéré plus facile pour ces managers de faire des économies que d’augmenter les bénéfices. Confortés par les préconisations de certains consultants et dédouanés par le prestige de leurs cabinets internationaux, ils ont «taillé» dans les lignes budgétaires les plus évidentes: les coûts de personnel et les investissements de progrès.
Derrière «l’arme absolue» de la restructuration s’est longtemps cachée en réalité la seule réduction des effectifs argumentée par moult ratios jamais démontrés mais sans cesse déclinés. Trop souvent, des critères d’économie raison-nables tels que l’analyse détaillée de la productivité ou encore l’analyse du coût de chaque activité ont été négligés au détriment d’une notion tellement plus simple et rapide: celle de l’âge des matelots.
De nombreux «briscards» quinqua-génaires, compétents et expérimentés, certes plus coûteux que les «jeunes mousses» censés les remplacer au pied levé, ont ainsi été écartés. Dans certains pays voisins, les licenciements pour cause économique étant rarement considérés comme politiquement cor-rects, la mise en préretraite a connu son âge d’or dans la deuxième partie des années 90. Elle est encore parfois d’actualité. Si, pour l’entreprise, l’effet de perte des savoirs et du savoir-faire est le même, une partie du coût de l’opération est déporté vers la société civile. Ce n’est plus l’entreprise qui finance ses propres décisions, c’est le contribuable! Paradoxalement, parmi les grandes entreprises ayant envoyé de pleines charrettes de seniors au terrain de golf ou au jardinage, plusieurs d’entre elles se sont retrouvées dans la situation d’attribuer des mandats temporaires pour exécuter des commandes qu’un person-nel en place, plus «jeune», ne pouvait mener à bien.
Cette mode aurait peut-être continué encore longtemps si l’ampleur de la crise économique n’avait pas remis les pendules à l’heure. Nous avons en effet assisté à une suite d’événements à mon avis salutaires. Tout d’abord, la chute spectaculaire des places boursières a sérieusement freiné les velléités des spéculateurs. Ensuite, de nombreux scandales ont éclaté au grand jour, plaçant sous le feu des projecteurs médiatico-juridiques des dirigeants, consultants ou réviseurs peu scrupuleux, jusque là confortablement installés sur leur piédestal et abusant de leur situation privilégiée.
Or, face à la crise politico-économique, peu de responsables peuvent se targuer d’avoir échappé à toute difficulté. Pour y faire face, il a bien fallu opérer une remise en cause des «systèmes de guidage». Les nombreuses faillites d’entreprises, notamment celles ayant compté parmi les plus virulentes en matière de restructuration, ont ainsi fait la démonstration de l’inefficacité de cette approche. D’autres entreprises, souvent de taille plus modeste et qui avaient su résister aux sirènes de la «shareholder value à tout prix», ont démontré qu’elles naviguaient mieux dans la tempête que leurs concurrentes.
Ces constats ont amené certains responsables d’entreprises à une nouvelle prise de conscience. Depuis deux ans environ, la «stakeholder value» se révèle être une nouvelle voie à laquelle de nombreux patrons croient avec raison. Ces derniers repositionnent la performance de leur entreprise par rapport à l’ensemble des parties pre-nantes que sont l’actionnaire bien sûr, mais aussi le client, les fournisseurs et les collaborateurs.
Chaque acteur professionnel jouissant d’une bonne expérience du management sait que la mission première d’un véritable patron est d’assurer la pérennité de l’entreprise qu’il dirige. Cette vision d’une performance «équilibrée et durable» de l’entreprise se traduit objectivement par des résultats concrets directement observables: la notion de bénéfices financiers se conjugue avec celles de produits et services de qualité; le service après-vente est efficace; il existe de véritables partenariats avec les fournisseurs et sous-traitants et le personnel bénéficie, dans sa totalité, d’une amélioration continue de ses compétences et de son potentiel d’évolution.
L’image du monde de l’économie ces dernières années s’est fortement détériorée aux yeux de tous. Dirigeants, réviseurs et conseillers externes figurent hélas en bonne place parmi les coupables et parfois les boucs émissaires de cette tourmente. Il existe cependant de nombreux entrepreneurs qui assument leur rôle de manière responsable et éthique. De nombreux consultants apportent aussi une forte valeur ajoutée à leurs clients et justifient largement les honoraires qu’ils réclament.
Les chemins de ces managers et conseillers se rejoignent là où prédomine une vision ambitieuse et à long terme de la performance entrepreneuriale, dans un esprit de partage mutuel des préoc-cupations et objectifs de chaque partenaire.
L’alternative au profit rapide et à tout prix existe donc. Les rangs des partisans de la «performance durable» s’étoffent chaque semaine. Je souscris pleinement aux propos tenus il y a quelques temps dans la presse par Louis Schweizer, président et CEO de Renault, lorsqu’il relève: «Il faut s’inscrire dans la durée pour accomplir des changements dans une compagnie.»

pbonvarlet
04/10/05