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Le « coaching », un outil nécessaire à l’excellence des patrons ?


A l’instar des hommes politiques, de plus en plus de chefs d’entreprise utilisent un coach pour atteindre une performance optimale.

L’onde de choc du mois de septembre 2001 constitue la marque indélébile d’un monde dont le visage a définitivement changé, à la fois politiquement, économiquement et socialement. De nombreux signes avant-coureurs de ces changements en profondeur s’étaient manifestés depuis plusieurs années. La prise de conscience de ce rythme de changement est aujourd’hui particulièrement brutale. Elle nous impose au moins de réfléchir ensemble sur la manière dont nous faisons évoluer nos valeurs.
En matière de management de haut niveau, on ne peut s’empêcher d’être frappé depuis quelques années par la rapidité avec laquelle des grands patrons sont évincés, à tort ou à raison, de leur «fauteuil» directorial. Les exemples sont légion et nous n’aurions que l’embarras du choix s’il fallait en citer nommément. Il semble d’ailleurs que le processus s’accélère. «Les CEO tombent comme des mouches», pouvait-on lire récemment dans les colonnes d’un grand quotidien économique suisse.
Le patron d’une entreprise doit aujourd’hui posséder parmi ses compétences des savoir-faire et «savoir-être» qui ne ressortent plus uniquement du domaine d’activités qu’il exerce. L’importance de l’image qu’il véhicule autour de lui, lui impose d’être un homme de relations publiques, disponible médiatiquement, irréprochable sous tous rapports et communicateur convaincant aux yeux de ses différents publics: collaborateurs, clients, fournisseurs, administrateurs et partenaires.
Le besoin impérieux de mettre en commun les savoir-faire technique, financier, commercial et humain le contraint à dépasser son statut de chef pour faire valoir des qualités irréfutables de leader. Et l’importance accordée aujourd’hui à la rapidité de décision dans un contexte commercial et financier de plus en plus complexe nécessite de sa part une forte capacité à gérer son stress.
Or, il se trouve que, plus on monte dans la hiérarchie d’une grande entreprise, plus on se trouve isolé face aux responsabilités croissantes que l’on doit assumer. Parallèlement, les grandes écoles techniques ou commerciales les plus renommées excellent à préparer les managers de demain à toutes les ficelles de la gestion et de l’organisation, mais les programmes dispensés ne les préparent pas (ou du moins pas suffisamment) aux nouvelles exigences de la communication, du leadership et des aspects divers liés au domaine comportemental au sens large. Or, dans ces domaines, les aptitudes propres et innées de chacun sont mises de plus en plus à rude épreuve. La valse des changements à la tête de nombreuses grandes entreprises réputées ces dernières années, parmi lesquelles des leaders mondiaux dans leur branche, confirme cet état de fait. C’est dans cet ordre des choses que de plus en plus de managers, à l’instar des leaders politiques, utilisent le coaching. Le terme trouve son origine dans le domaine sportif, dans lequel la mission du coach consiste à aider un champion ou une équipe à atteindre une performance optimale, à gagner, en l’aidant à prendre conscience de ses forces et faiblesses et en travaillant avec elle, dans l’enthousiasme, à la correction de ces dernières.
Dans le domaine du management, le phénomène n’est pas encore très perceptible mais est en forte croissance. Il est encore actuellement parfois entouré, en Europe notamment, d’une certaine pudeur liée au sentiment que s’appuyer sur un conseil externe équivaut à accepter sa faiblesse dans certains domaines, ce qui semble dommageable en terme d’image… Cette vision des choses s’atténue cependant de jour en jour et de plus en plus de CEO n’hésitent plus à afficher officiellement, notamment dans les médias, le rôle pour eux déterminant d’un coach. Il semble d’ailleurs que le fait d’être coaché devienne valorisant pour l’intéressé, comme s’il s’agissait d’un signe extérieur de réussite! Il convient toutefois de souligner que cette prestation peut rester totalement confidentielle sans que cela nuise en aucune façon à son efficacité. Pour utiliser une métaphore facilement compréhensi- ble, le rôle du coach en matière de management s’apparente à celui d’un miroir intelligent. La démarche consiste à conseiller le manager, à lui révéler de manière neutre et objective mais aussi directe et franche les forces personnelles qu’il doit mettre en valeur et les opportunités d’amélioration sur lesquelles il est important de travailler ensemble. L’objectif global d’une telle mission est d’améliorer la performance et l’efficacité du manager en tirant le meilleur parti des aspects profonds de la personnalité. La prise de conscience préalable du manager d’un besoin réel d’appui externe et personnalisé par rapport à certaines de ses difficultés est indispensable au succès de la mission. La capacité pour le manager à partager, en toute confiance, son expérience, ses satisfactions et ses difficultés avec son conseiller personnel est un autre facteur clé de succès. C’est la raison pour laquelle, à notre avis, la séniorité (ou l’expérience) des consultants est absolument nécessaire à la réussite de ce type de mission comme de toute autre prestation de conseil en management.

Les plus-values reconnues du coaching:

1)Le coaching aide à une meilleure prise de conscience de ses propres forces et à l’acquisition des outils nécessaires à sa performance personnelle.
2)Les faiblesses apparentes sont souvent des qualités spécifiques à l’individu qui n’ont pas dépassé le stade du potentiel ou ne s’expriment pas à bon escient.
3)Sa qualité d’ « observateur externe et neutre » permet au coach en management de garantir une objectivité de fait face à la situation et, en particulier, au comportement et à l’efficacité du manager.
4)L’expérience du consultant en management dans de nombreuses entreprises lui permet de faire profiter son client d’un vécu diversifié, tant sur les erreurs à ne pas commettre que sur les solutions ayant fait leurs preuves.
5)Pour réussir une prestation de coaching, il est essentiel, d’après notre expérience, de l’inscrire dans la durée mais de la limiter à environ six mois afin de responsabiliser le manager sur sa propre performance.
6)Le conseiller ne doit pas devenir une « béquille » à la non-performance de son client, mais doit être une source de progrès durable et autonome.
7)Il est également important de bâtir la relation entre le coach et le coaché sur la base d’une forte confiance. C’est la raison pour laquelle elle n’est généralement pas la première prestation offerte par un consultant en management. Elle fait souvent suite au succès d’une précédente collaboration qui a permis une connaissance mutuelle tant au niveau des personnes que des entreprises et a rendu possible l’empathie de la part du conseiller et la totale confiance du manager à son égard.

pbonvarlet
04/10/05